如果惠特曼真能够力挽狂澜，那么她的成就完全可以与IBM的郭士纳(Louis V. Gerstner Jr)相提并论。郭士纳于1993年就任公司CEO，带领IBM摆脱了经济不景气给公司带来的负面影响，缩小了员工规模和成本支出，并使IBM重返强势恢 复轨道，完成了当时被很多业内人士认为是不可能完成的任务。实际上，很多市场观察人士都把IBM采取的向软件和服务转型战略视为惠普重新崛起的现成模板。

惠特曼曾经执掌eBay长达十年之久，那么她将如何迎接在惠普所面临的严峻挑战呢?惠普的一位发言人向《巴伦周刊》表示，惠特曼为公司制定的发展战略尚处于起步阶段。对惠特曼来说，现在对此发表评论还为时尚早。

惠特曼上任后承诺，将在未来五年里与惠普荣辱与共，她也将利用这五年时间来稳定公司业务并带领公司重返业绩增长轨道。在对惠普业务进行了逐个梳理之后，我们也为每个业务的发展战略提出了一些建议。

政策不连贯

在过去的十二年里，惠普的工程师们已经被公司反复变化的发展战略弄得一头雾水，更别提公司被爆出的丑闻事件以及三位CEO的先后离职了。2002 年，时任惠普CEO的卡莉-菲奥里娜依然决定斥资250亿美元收购美国另一大电脑公司康柏(Compaq)，此举把此前一直依靠工程师推动业务发展的惠普转变成一家纯粹的消费类PC公司。而2005年上任的马克-赫德则在2008年8月决定斥资139亿美元收购数据运行管理企业Electronic Data Systems(EDS)，此举使惠普更加远离了其核心业务。随后，在任仅仅11个月的李艾科又在去年斥资100亿美元收购了英国软件公司 Autonomy，并把惠普定位为一家彻底的软件公司，此后又匆匆宣布了剥离个人电脑业务的计划。

在去年12月离职的惠普个人系统集团(Personal Systems Group)首席技术官菲尔-麦肯尼(Phil McKinney)表示：“每当一个新战略出台，整个管理层就会进入封闭状态。”为了能够给公司带来真正的变化，惠特曼需要首先从公司内部着手。

惠普业务规模庞大，包括个人电脑、打印和成像、软件和服务已经涵盖服务器、存储和网络的企业设备部门。尽管尚未对外公布自己为公司制定的战略，但现 年55岁的惠特曼却正在做着自己该做的事情。据公司内部人员表示，惠特曼正在认真倾听员工的意见，并表现得非常平易近人。此举倍受员工好评，并与其前任冷 谈、傲慢的行事风格形成了鲜明对比。麦肯尼表示：“她上任后一直在花费大量时间与人们进行交流，她非常随和。惠普的前几任CEO甚至都不知道公司的咖啡厅 在哪里。”

为重塑公司昔日平等的工作氛围，惠特曼已经要求包括其本人在内的公司高管搬进普通员工工位，因为在开放的空间里进行交流非常重要。惠特曼想向员工释放一个信号，那就是惠普正向其创始人提倡的公平开放政策回归，而这种“以员工为导向”的哲学也被称之为“惠普之道”。

惠特曼让惠普恢复的另一个公司文化就是对研发的重视。她的三位前任都将公司研发部门视为吸金机器，而非长期投资对象。因此在需要发布抢眼的季度业绩 时，研发部门就成了公司的牺牲对象。截至去年10月底的2011财季，惠普向研发部门的投入占公司财年营收的比例从十年前的5.8%下跌至2.6%。与之 形成鲜明对比的是，IBM、苹果和甲骨文的研发支出比平均都在6.9%左右。诚然，这些公司的业务与惠普存在很大区别，但每个公司都拥有惠普可遇而不可求 的业务元素。如果不重新制定公司的研发战略，惠普将面临着在创新方面被竞争对手远远落下和损失市场份额的巨大风险。

惠特曼似乎对公司研发部门非常重视。她已经公开宣布，研发将是她上任后率先致力于解决的问题之一，并让公司全球研发主管普瑞斯-班纳吉(Prith Banerjee)直接向她本人汇报工作。但重建研发战略并不仅仅意味着只要进行大笔投资就可以了。麦肯尼指出，惠普需要三年时间才能够从新研发支出中收到回报。(惠普拒绝让班纳吉或公司任何其他高管对《巴伦周刊》的此篇报道发表评论。)

因此，投资者对惠普失去信心也就不足为奇了。在去年秋天参观完惠普位于加州帕罗奥尔托的总部后，Pershing Square Capital Management的对冲基金经理比尔-阿克曼(Bill Ackman)表示：“参观惠普办公室简直令人沮丧透顶。”而一位从事公司转型业务的专业人士也拒绝对惠普投资。

美国硅谷资深科技分析师罗伯特-恩德勒(Rob Enderle)在接受《巴伦周刊》采访时则更加隐晦地表示：“惠普的士气几乎消失殆尽。重建员工自信尚需时日。”